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淺談4R執(zhí)行力系統(tǒng)在物業(yè)項(xiàng)目管理中的運(yùn)用

發(fā)布日期:2020/12/4 10:19:50   |   瀏覽次數(shù):22465   來源:吳慷/特發(fā)服務(wù)武漢分公司

沒有執(zhí)行力,就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,小到具體業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成,沒有高效、精準(zhǔn)、有力的執(zhí)行,一切都是空談。所謂執(zhí)行力,即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力,其實(shí)施主體是人,背后支撐的則是制度體系。相較于人的不可控,通過體系化的制度規(guī)則設(shè)計(jì),更加精準(zhǔn)地約束和驅(qū)動(dòng)對(duì)人以及目標(biāo)的管控,成為越來越多企業(yè)的共識(shí)和首選。

4R執(zhí)行力系統(tǒng)便是順應(yīng)這種需求而生。4R,即Result(結(jié)果)、Responsibility(責(zé)任)、Review(檢查)、Reward(激勵(lì))。4R執(zhí)行力系統(tǒng),則是圍繞“結(jié)果定義—一對(duì)一責(zé)任—檢查跟蹤—即時(shí)激勵(lì)”邏輯構(gòu)建的一種結(jié)果導(dǎo)向型管理模型。它從確立結(jié)果開始,緊扣目標(biāo)分解責(zé)任,在此基礎(chǔ)上實(shí)施管控、獎(jiǎng)懲,是一套從結(jié)果到結(jié)果、不依賴于人的對(duì)事管理系統(tǒng),其背后的管理邏輯、實(shí)施路徑、落地方法值得在物業(yè)項(xiàng)目管理中借鑒參考。

R1:結(jié)果定義客戶的需求就是我們的目標(biāo)

“結(jié)果定義”主要解決目標(biāo)問題,目的是讓組織和成員都清楚要達(dá)成的目標(biāo)和要交付的結(jié)果,這是4R循環(huán)的第一步,也是把事做好的前提。作為物業(yè)項(xiàng)目,其目標(biāo)(或指標(biāo))可能源自上級(jí)組織發(fā)展戰(zhàn)略,也可能是經(jīng)營管理需要,或者文化宣導(dǎo)要求等等。但是,有一個(gè)我們無法回避和忽視客觀事實(shí)是——客戶是我們的衣食父母。項(xiàng)目雖是分支機(jī)構(gòu),管控權(quán)在內(nèi)部組織,但它卻是因客戶需求產(chǎn)生和存續(xù)的,項(xiàng)目的持續(xù)利潤源自客戶的持續(xù)認(rèn)可。所以從本質(zhì)上來說,項(xiàng)目就是為客戶結(jié)果而工作的,我們說定義項(xiàng)目結(jié)果,實(shí)質(zhì)就是定義客戶需求。

如何定義客戶需求,一是要根據(jù)上級(jí)部署和自身實(shí)際,定義好本級(jí)組織目標(biāo),并將計(jì)劃和任務(wù)層層分解,同時(shí)做好必要溝通宣導(dǎo)。二是組織要指導(dǎo)項(xiàng)目根據(jù)分解的組織目標(biāo)及客戶需求,以終為始做好精準(zhǔn)識(shí)別,管控方面形成“一項(xiàng)目一目標(biāo)”,業(yè)務(wù)層面做到“一項(xiàng)目一標(biāo)準(zhǔn)”。三是項(xiàng)目要做好目標(biāo)向下分解,通過培訓(xùn)輔導(dǎo),幫助每個(gè)員工清楚定義職責(zé)范圍內(nèi)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范、客戶需求以及個(gè)人要交付的結(jié)果。

R2:一對(duì)一責(zé)任--千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人頭上有指標(biāo)

有了清晰的目標(biāo),接下來就看執(zhí)行。和目標(biāo)需要逐級(jí)分解一樣,目標(biāo)執(zhí)行也需要進(jìn)行層層分解、細(xì)化到人。根據(jù)責(zé)任稀釋定律:人員多,責(zé)任越少。防止責(zé)任稀釋定律發(fā)生作用,解決的方法就是一定要把責(zé)任明確到具體的某一個(gè)人身上,并且告訴他要負(fù)起的責(zé)任。“一對(duì)一責(zé)任”解決的就是責(zé)任分解問題,核心是基于目標(biāo),明確誰的責(zé)任、誰來執(zhí)行,確保任務(wù)無遺漏,員工無閑人。

組織層面,要緊盯項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,通過對(duì)等的責(zé)權(quán)利體制機(jī)制設(shè)計(jì),把項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任(如簽訂責(zé)任書、納入績(jī)效考核)。同時(shí),要系統(tǒng)梳理、明確相關(guān)任務(wù)責(zé)任主體,推動(dòng)形成工作合力。

項(xiàng)目層面,要根據(jù)不同業(yè)務(wù)模塊、職務(wù)層級(jí),把項(xiàng)目管理要求、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范等責(zé)任細(xì)分到經(jīng)理、主管、領(lǐng)班,直至執(zhí)行崗位,不允許有一對(duì)多的責(zé)任,杜絕“我們”,要具體到“我”,確保人人頭上有指標(biāo)。

R3:檢查跟蹤--好的執(zhí)行都是監(jiān)督出來的

好的執(zhí)行都是監(jiān)督出來的!但凡成功的企業(yè),大多建立了較為完備的過程管控系統(tǒng),他們通過制度流程的干預(yù)控制,規(guī)避人的不確定性,進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)在相對(duì)可控的軌道上前行。需要指出的是,檢查跟蹤針對(duì)的是“結(jié)果”、是“事”、是“崗位”,而不是具體某個(gè)人。因此,不能狹隘地理解檢查跟蹤就是對(duì)人的不信任。這是“法治”和“人治”的本質(zhì)區(qū)別,項(xiàng)目管理的邏輯亦然。

如何做好檢查跟蹤,一是要樹立正確導(dǎo)向,堅(jiān)持“要什么,就檢查什么”“關(guān)心什么就檢查什么”。檢查不是找茬,要與賦能相結(jié)合,既關(guān)注問題,更注重幫助項(xiàng)目提升能力、解決問題。二是要善于從檢查中反思現(xiàn)有體系運(yùn)行情況,及時(shí)查漏補(bǔ)缺、優(yōu)化升級(jí),提升組織運(yùn)營和項(xiàng)目管控效率。三是項(xiàng)目要以服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù),加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理和日常檢查,把問題消解在萌芽狀態(tài)。發(fā)生問題時(shí)不當(dāng)二傳手,要跟蹤到底,解決實(shí)際問題。

R4:即時(shí)激勵(lì)--強(qiáng)調(diào)什么,就激勵(lì)什么

“即時(shí)激勵(lì)”強(qiáng)調(diào)在達(dá)成結(jié)果過程中,只要發(fā)現(xiàn)員工的閃光點(diǎn),就及時(shí)進(jìn)行激勵(lì),以激發(fā)員工的成就感和自信心,讓員工感到“我很重要”,這是從人性的角度解決士氣和動(dòng)力問題。即時(shí)激勵(lì)要考慮三個(gè)因素:一個(gè)是對(duì)當(dāng)事人的激勵(lì),誰達(dá)成結(jié)果、誰認(rèn)真履責(zé)就激勵(lì)誰,不搞大鍋飯;二是激勵(lì)要及時(shí),強(qiáng)化即時(shí)印象;三是通過激勵(lì)行為放大關(guān)鍵行為,形成集體記憶,推動(dòng)建立新規(guī)則、確立新導(dǎo)向。

如何用好即時(shí)激勵(lì),一是要基于目標(biāo)建立健全評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制,組織需要什么、結(jié)果是什么、倡導(dǎo)是什么就考核什么、激勵(lì)什么。二是要遵循適度原則,激勵(lì)不在多,而在持續(xù),要防范產(chǎn)生激勵(lì)免疫。三是要實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目和員工結(jié)果達(dá)成情況,即時(shí)適配激勵(lì)。四是慎用負(fù)面激勵(lì),越是基層崗位越敏感,運(yùn)用不好可能造成不可控局面。